Hai phương pháp huấn luyện cho cấp điều hành

505

Có hai phương pháp huấn luyện cho cấp điều hành: phương pháp chẩn đoán và phát triển, và phương pháp đề xuất hành động. Mỗi phương pháp đều có những ưu điểm, thuận lợi riêng.

Chẩn đoán và phát triển

Phương pháp chẩn đoán và phát triển có nhiều đặc điểm giống với mô hình tư vấn bên ngoài mà các nhà điều hành công ty đã quen thuộc. Phương pháp này có bốn thành phần cơ bản: chẩn đoán, tự nhận thức, lập kế hoạch giải quyết, và thực hiện kế hoạch.

Chẩn đoán. Chuyên gia huấn luyện sẽ tìm cách xác định vấn đề của cấp điều hành và mức độ nghiêm trọng của vấn đề. Điều này được thực hiện không chỉ bằng cách quan sát trực tiếp, mà còn qua các phương tiện gián tiếp, chẳng hạn như dựa vào chỉ số MBTI(1). Trong một số trường hợp, người huấn luyện sẽ sử dụng phương pháp phản hồi 360 độ(2) – một phương pháp thu thập có hệ thống các thông tin về hành vi và năng lực thực hiện của người cần huấn luyện từ những người tương tác với người đó: cấp trên, đồng nghiệp và những người báo cáo trực tiếp với mục đích xác định các điểm mạnh và điểm yếu của người cần huấn luyện. Rất ít công ty đồng ý để chuyên gia huấn luyện xúc tiến phương pháp này vì sẽ mất nhiều thời gian của các bên tham gia. Trong nhiều trường hợp, sự phản hồi như vậy liên quan đến khoảng 20 nhân viên của công ty, những người này phải dành thời gian của những công việc khác để hoàn tất bảng câu hỏi dài dằng dặc. Những người chỉ trích cho rằng hầu hết những vấn đề đều có thể nhận biết mà không cần phương pháp chẩn đoán đó. Trái lại, những người ủng hộ phương pháp này lập luận rằng các nhà điều hành đang được huấn luyện chỉ đón nhận vấn đề của họ một cách nghiêm túc nếu bằng chứng về những vấn đề ấy được xác định một cách khách quan và rõ ràng. Nhà điều hành dễ phớt lờ khi chuyên gia huấn luyện nói: “Anh có vấn đề với …”. Họ có thể trả lời: “À, đó chỉ là quan điểm riêng của anh”. Tuy nhiên, nếu có 20 người công nhận như vậy thì người đó buộc phải thừa nhận vấn đề.

i-48

Tự nhận thức. Khi đã thực hiện xong phần đánh giá, chuyên gia huấn luyện sẽ gặp người cần huấn luyện (tức nhà điều hành) – thường là gặp gỡ ngoài thời gian làm việc chính thức – để chia sẻ những vấn đề họ đã tìm hiểu được, cả tích cực và tiêu cực. Lúc này, nhà điều hành cần phải nhìn nhận vấn đề của bản thân một cách khách quan. Điều này có thể đem đến những cảm xúc không dễ chịu cho nhà điều hành vì như một tác giả đã nói: “Không có gì lúng túng hơn là phải đối diện với chính mình”.

Lập kế hoạch phát triển. Sau khi nhà điều hành đã nhìn nhận rõ vấn đề của bản thân, bước tiếp theo là lập kế hoạch để giải quyết vấn đề đó. Ở bước lập kế hoạch này, nhà điều hành giữ vai trò chủ động vì họ chính là đối tượng của kế hoạch này.

Thực hiện kế hoạch. Ở bước cuối cùng này, chuyên gia huấn luyện và nhà điều hành làm việc cùng nhau. Chuyên gia huấn luyện sẽ quan sát cách thức nhà điều hành làm việc với cấp dưới, đồng nghiệp và khách hàng. Sau đó, cả hai thảo luận về các vấn đề.

“Bây giờ chúng ta hãy nói về cách anh làm việc với Johnson.”

“Có vấn đề gì không?”

“Anh có nghĩ là mình đã giao trách nhiệm triển khai một cuộc khảo sát thị trường cho Johnson không?”

“Có chứ. Tôi đã yêu cầu anh ta thực hiện những gì tôi muốn: 40 câu hỏi khảo sát xoay quanh năm vấn đề chính, số đối tượng khảo sát là 1.200, và được trình bày theo hình thức mà tôi đã chỉ định. Có gì sai trong chuyện này không?”

“Anh yêu cầu Johnson thực hiện những gì anh muốn, như thế là đúng. Nhưng trách nhiệm anh đã giao là gì? Mọi quyết định quan trọng anh đã đưa ra cả rồi khiến Johnson chỉ còn mỗi một việc là đánh máy bảng khảo sát và trình bày theo hình thức anh mong muốn nữa thôi. Ngay cả một thư ký mới tập sự cũng có thể làm được như vậy.”

Câu nói nghe có vẻ như một lời chỉ trích, nhưng đó lại là lời nhận xét thẳng thắn giúp nhà điều hành nhận biết được những sai lầm của mình để lập kế hoạch khắc phục chúng.

Đề xuất hành động

Phương pháp đề xuất hành động là giải pháp thay thế cho phương pháp chẩn đoán và giải quyết. Đây là phương pháp huấn luyện trực tiếp, ít tốn thời gian của các bên. Chuyên gia huấn luyện sẽ quan sát khách hàng (nhà điều hành) và đưa ra những đề xuất cho hành động của nhà điều hành ngay khi họ phát hiện có vấn đề đó. Một số người chỉ trích rằng phương pháp trực tiếp này chưa hoàn thiện vì nó bỏ qua khía cạnh tâm lý – một yếu tố sâu xa và là nguồn gốc của những hành vi kém hiệu quả. Tuy nhiên, Marshall Goldman – người ủng hộ phương pháp này – lại bác bỏ mối bận tâm đó. Trong một cuộc phỏng vấn năm 2002 với tờ Harvard Business Review, ông tuyên bố: Yếu tố tâm lý này hiển nhiên sẽ có giá trị với một số loại vấn đề. Nhưng nhìn chung nó chẳng liên quan gì đến các vấn đề về hành vi mà tôi gặp. Hầu như những người mà tôi huấn luyện đều không thừa nhận thực chất vấn đề mà luôn có lý do để đổ lỗi cho hành vi kém hiệu quả của họ – những lý do hầu như không thể thay đổi được”. Goldman đề nghị khách hàng của mình tập trung vào những gì họ có thể thay đổi, chứ không phải vào những gì họ không thể thay đổi.

i-43

Dù công tác huấn luyện cấp điều hành được thực hiện theo phương pháp nào đi nữa, thì cũng giống như công tác huấn luyện giữa nhà quản lý và cấp dưới, yếu tố quan trọng là động lực học hỏi và nỗ lực tiến bộ của người huấn luyện. Do đó, khi thuê chuyên gia huấn luyện cho cấp điều hành, cần cẩn thận chọn lựa hình thức huấn luyện để kết quả đạt được là tối ưu nhất. Những nhà điều hành không chịu nỗ lực tiến bộ sẽ là nguyên nhân gây ra sự lãng phí thời gian và tiền bạc của công ty.

Ảnh hưởng của sự rối loạn tính cách

Bác sĩ Steven Berglas – một bác sĩ tâm lý nghiên cứu các vấn đề về nhà quản lý và nơi làm việc – đã nhận thấy một số vấn đề liên quan đến năng lực thực hiện của nhà điều hành bắt nguồn từ sự rối loạn tính cách trầm trọng mà chỉ có phương pháp điều trị tâm lý mới có thể giải quyết được. Ông nêu trường hợp tự ngưỡng mộ bản thân làm ví dụ:

Cũng chẳng có gì bất thường khi thấy ở những vị trí đỉnh cao tại nơi làm việc luôn có những người tự ngưỡng mộ bản thân. Những người này cũng hướng đến sự thành đạt nhưng họ thường phủ nhận tất cả những thành quả mà họ đã đạt được. Họ không chỉ đánh giá thấp những giá trị mà họ cảm thấy thấp kém so với bản thân họ, mà còn sẵn sàng bất chấp các quy tắc mà họ xem thường.

Berglas cho rằng không một phương pháp huấn luyện cấp điều hành nào có thể giảm nhẹ tình trạng rối loạn tính cách ấy. Có khi việc chỉ định một chuyên gia huấn luyện cấp điều hành sẽ nuôi dưỡng cảm giác tự thấy mình quan trọng của cá nhân đó.

Nguồn: Huấn luyện và truyền kinh nghiệm – First News và NXB Tổng hợp TPHCM

0 BÌNH LUẬN

BÌNH LUẬN